最近，接到一些感冒患者，他們用藥后不見好轉，反而有點病情加重。咱們拿其中一位患者舉例：她感冒鼻塞咳嗽，吃了一個星期的抗病毒口服液加阿莫西林，結果癥狀越來越重，痰越來越多。我問了病因和癥狀，了解到她患的是風寒證，而抗病毒口服液的主要成分都是清熱解毒藥物，風寒病證，寒上加寒，豈不加重病情？我讓她改用治風寒的通宣理肺丸，吃了一天病就好了一半，幾天后完全康復。這其實是在告訴我們，在我們感冒咳嗽自選用藥前，一定要分清是風寒還是風熱，對癥下藥才是上策。那么，如何才能分清是風寒還是風熱？在不少人眼中，感冒、咳嗽是“小毛病”，懶得去醫院，到藥店去買點兒中成藥就行了。但不知病有寒熱之異，對癥下藥，才能藥到病除，反之則雪上加霜，越吃越重。咽癢還是咽痛是風寒證與風熱證鑒別的關鍵點，一般來說咽癢是風寒，而咽痛則是風熱。不過有的時候也不盡然，所以還要一些其他癥狀來佐證。風熱癥狀：發熱重，有汗，黃濁鼻涕，口渴，咳痰不爽，痰液粘稠等；風寒癥狀：發熱輕，無汗，清水鼻涕，口不渴，咳痰稀薄色白。總體來說，治療風熱證的中成藥主要為抗病毒口服液、精制銀翹解毒片、桑菊感冒片、鳶都感冒顆粒等，如果咳嗽較重可以加用川貝蜜煉枇杷膏、急支糖漿。治療風寒證的中成藥主要為風寒感冒顆粒、四季感冒片、通宣理肺丸、午時茶顆粒等，其中通宣理肺丸散寒止咳作用較強。這回，你分清了嗎？感冒吃消炎藥不能亂吃我們生活中常說的“消炎藥”，其實一般指的就是青霉素、頭孢這類的抗生素（抗菌藥）。普通感冒無并發癥的，一般為5-7天就可自愈，不用吃藥都可以。如果是病毒感冒，就需要用抗病毒的藥物來治療了，而抗菌藥無法消滅病毒，顯然也是不需要的，濫用抗菌藥反而有害。所以，消炎藥一般是在一些特定的情況下使用的。只有當明確合并細菌感染時，如考慮有肺炎、鼻竇炎或中耳炎時，應加用抗菌藥物治療。不可自己亂吃！對于普通感冒臨床以對癥治療、緩解感冒癥狀為主，并囑咐患者盡量加強休息，適當補充水分，保持室內空氣流通，避免繼發細菌感染。
戰略的演化經歷了三個階段，第一個階段是準動態競爭階段。市場有明確的行業劃分、可預測的市場競爭狀況、可預知的未來市場情況等。例如餐飲業、房地產、航空業，日用消費品行業等必需品行業，常用的戰略分析工具是swot分析、波特五力和波士頓矩陣等傳統的戰略分析工具。第二個階段是動態競爭階段，市場競爭激烈，市場預測難度大，不確定性增大，這時采用的戰略工具為核心競爭優勢、情景規劃和博弈理論。第三個階段是極端不確定性競爭階段，市場環境充滿高度不確定性，市場迭代速度快。例如計算機行業、高科技、互聯網、人工智能等。在這種環境下采用傳統的戰略分析方法已經不能夠應對外界環境的快速變化，此時企業可以根據自己的實際情況采用邊緣競爭戰略，來應對高度不確定的未來。一、什么是邊緣競爭？1、邊緣競爭的內涵邊緣競爭是美國麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問，肖納L·布朗和斯坦福大學凱瑟琳M·艾森哈特教授最早提出，她們一起合作研究一個項目，主題為“應對計算機行業的發展給企業和管理界帶來的新的問題”，之后綜合理論研究成果和實際經驗，于1998年提出的邊緣競爭這個全新的戰略管理理論。隨著變化的快節奏和市場競爭的激烈化，很多管理問題是前所未見的。在這樣的情況下，應該如何管理企業？布朗和艾森哈特試圖找出一個新的行業發展模式，以取代那些己經統治了戰略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來自歐洲、亞洲、北美洲的12個不同企業的關于戰略和組織結構的案例，采用事實歸納法，從得到的真實數據中歸納出基本概述和理論框架，經過反復的論證和實驗，吸收了復雜科學理論、進化理論、自組織、混沌理論、耗散結構理論、熵增定律等前沿理論，并結合當代最前沿科學有關變革理論的研究成果，形成了邊緣競爭理論思想。邊緣競爭理論最核心的思想是“靈活”，邊緣競爭戰略的目標并不是普通意義上的“效率”或者“最優”，而是對“靈活性”的追求，也就是說，一種適應當前變革環境的能力，隨著時間不斷演變的能力，面對挫折富有彈性的能力，以及挖掘變革優勢的能力。歸根結底，“靈活性”意味著致力于不斷的變革。企業的變革一般有三個層次，變革反應、預測變革和領導變革。未來唯一的不變就是變化，市場競爭是殘酷的，一旦你停下來享用午餐，那么你將成為別人的午餐。打個小盹，你就會失去一切。只有偏執狂才能夠生存。這些警句都在警示我們，未來的競爭會更加激烈。企業只有時刻保持變革的心態，才能夠適應未來。就像耐克公司首席執行官菲爾·奈特所說：“我并不能肯定我們所采用的是一個明智的戰略，通常我們會嘗試實施某種戰略，如果收不到成效，我們便會返回原處進行戰略重組，直到最終我們真正發現了新的戰略”。邊緣競爭利用變革的動態本質，強調變革本身的發展變化，力圖捕捉無序平衡的邊緣，使公司在有序和無序之間保持微妙的平衡狀態。在這種戰略下公司將主動地迎合連續變革和高速不確定的市場，不斷地對公司本身進行創新，以取得連續的競爭優勢。熟練掌握了邊緣競爭的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對市場變革進行反應，而是設定自己的變革節拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰略方向，從而領導市場的競爭格局，并最終把握自己的命運。就像英特爾根據摩爾定律，不斷的迭代自己，革新自己，領導變革，迫使競爭對手追隨自己的戰略。2、邊緣競爭的兩大前提（1）公司所處的行業是高速變革的，且變革是不可預測的。市場上的競爭者在不斷地進入或退出市場，市場總在不斷地變化和運動，今天的合作者也許就是明天的競爭對手，或者既是合作者也是競爭對手。科學技術在不斷演變和發展，技術進步就是一種催化劑，更加迅速地改變著原有的市場運作模式。邊緣競爭中涉及到的連續變革的觀點，與傳統的“變革”有著很大的不同，傳統的變革觀點是間斷性的、大規模變革。邊緣競爭理論認為：成功的企業應堅持進行日常性變革、不間斷的變革、隨著時間的推移有節奏的變革。（2）假定公司是由無數個“業務單元”構成的。當這些“業務單元”組合起來并保持在無序邊緣、時間邊緣上的平衡時，便構成了一個復雜的自適應系統。就像鳥群的飛行，它們可以在沒有任何指定的“領導”的情況下，自適應地應付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊形的完整。3、邊緣競爭的6大特征（1）不確定性。邊緣競爭戰略并不是預先設計好的，而且發展方向也不能預先可知，對企業而言，過去的市場狀況和未來的市場都非常重要，但邊緣競爭戰略主要關心目前市場上發生的情況，并產生反應。因而，對于不確定性的未來發展變化過程，那些精確的細節是絕對不可能準確地知道的。（2）不可控制性。指導企業內部環境的急劇變動過程中的各種不確定因素，使得企業內任何個人的能力都不可能有效地控制。（3）短期的低效性。邊緣競爭戰略總是對某一件事情反復地嘗試，通過不斷探索，直到找到正確的發展方向和方案，徹底改變企業的戰略，以謀求企業快速發展。因為企業在不斷的嘗試和犯錯，短時間之內會顯得低效，但是對企業的長期適應性非常有幫助。（4）戰略的前瞻性。邊緣競爭戰略要求企業盡可能早地預測到變革，并抓住時機領導和促進變革。在競爭對手采取行動之前搶先行動，這要求企業必須掌握充分的信息和良好的變革基礎，把握住市場上每一個機會，為企業創造邊緣競爭優勢。（5）連續性。邊緣競爭是一組連續的行動，而不是一些分散的措施，它是一些反復可行的、堅持不懈的行動，不是一次性的大行動。例如P/&G公司的廣告部就成為公司總體戰略的重要組成部分，持續不斷的廣告營銷行動已經成為公司的主要戰略。（6）多樣性。邊緣競爭戰略還是一系列不同規模、不同風險的變革行動的組合，通過多樣性的變革創新組合，獲取多樣性紅利。二、邊緣競爭的五大戰略方法邊緣競爭的五大方法包括即興發揮、互適應、再造工程、探索實踐和時間節奏，其中即興發揮和互適應屬于無序邊緣的平衡，再造工程和探索實踐屬于時間邊緣的平衡。1、即興發揮：即興發揮是針對企業中單一業務而采取的戰略行為。單一業務領域的核心問題就是如何同時取得適應性的創新和連續而穩定的運作。即興發揮涉及到兩個方面之間的平衡，使企業不至于陷入到組織結構中的兩個極端中，一是過度混亂的陷阱，二是官僚主義的陷阱。用復雜性理論的術語來說，即興發揮是一種遠離平衡態的耗散結構，就像生物體一樣，需要消耗能量來維持身體的平衡。企業也是一個耗散結構，需要輸入能量才能維持平衡，管得太嚴，會陷入死板的管理陷阱，缺失創新。管得太松，容易混亂，管理者要在有序和無序之間尋找平衡，才能獲得更多的可能性。即興發揮的戰略方法有三個特征：特征1：提倡適應性的企業文化。公司的管理人員鼓勵變革，變革已經成為慣例，而不是例外。特征2：半固定式的組織結構。公司的管理只遵守最關鍵的核心點，其他的可以自由發揮，這樣才能保證組織的活力。特征3：實時溝通。多樣性和多渠道的溝通方式，便于組織快速的了解各種信息，促進公司“信息流”的高效流通。特種兵就采用即興發揮的戰略方法，特種兵只要遵守基本的核心規則，剩下的根據戰場不斷變化的環境去即興發揮，通過對講機、衛星電話、手語等多種方式進行實時溝通，隨時根據戰爭狀態調整自己的戰術方法。2、互適應互適應是針對同一公司內多個業務的管理問題的戰略方法。目的是獲取跨業務部門之間協作優勢。傳統的戰略分析工具是波士頓矩陣。邊緣競爭倡導互適應行為。跨部門業務一般會存在兩難問題，既要保持獨立，又要保持合作。各業務部門關聯過多，會讓事情變得繁瑣，容易滋生辦公室政治。關聯過少，又容易陷入各自為政的局面，信息不能共享，不能相互學習，影響公司的整體戰略。開展多種多樣的協作對于企業來說十分重要的，協作機會可以是資金的共享、競爭力的共享、競爭對手的情報共享，合作采購以獲得規模效益、共享營銷渠道或者是合作進行某個項目的開發等等。互適應是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態。互適應能夠促使組織系統的相關業務部門之間有效地利用各自的優勢，從而更有效地進行變革。部門之間快速而高效的合作，需要磨合，磨合的過程就是互適應的過程，各個業務單元既要保證自己部門的利益，又要同其他部門合作，換來公司整體戰略的成功，以獲得整體性紅利。互適應的3個特征：第一個特征是把協作的決策權下放到業務部門的管理層。而這一管理層正是處于戰略和戰術之間的微妙位置，這些中層管理者們既是日常事務的管理人員，又是長期戰略方向的具體操作者。因此、他們既能夠迅速規劃出各種協作戰略，同時還能夠結合實際運作的細節問題來考慮協作的可行性，這樣便更有效地保證了協作決策的合理性。第二個特征是協作的集中性。要在過多協作和過少協作之間進行平衡，把精力集中在能取得高回報的少數幾個協作領域內，而不是面面俱到。第三個特征是保持各個業務部門各自鮮明的特征。就像戰爭中的各種獨立的戰斗小組，既要保持自己的戰斗特征，又要協作兄弟小組的合作任務，這樣才能高效的完成戰斗任務。3、再造工程再造工程是針對新舊業務之間關系的管理問題的戰略方法。對于新舊業務之間的關系存在著這樣的兩個極端：一是新舊業務之間關聯過度的傾向，這就造成了創新不足，簡單重復的外延式擴張。另一個極端是新舊業務之間割裂，這就造成了過多的創新，缺乏具有豐富經驗的人員，新舊業務之間嚴重割裂。平衡好這個兩難問題。就要有效地利用過去并同時有所創新，其解決方案就是再造工程。再造工程涉及到一整套以現有基礎為背景的變革戰略，其目的是促進企業業務更快速地發展，更有效地開發新業務，從而取得競爭優勢。它們由一些簡單但有效的規則組成，主要用于平衡企業中新業務和舊業務之間的沖突。新業務具有高風險的特征，但同時也帶來革新與成長的機會，舊業務就是那些人們熟知的、常常也是企業利潤主要來源。管理人員要在過去與將來之間尋求邊緣平衡。這樣企業才能夠兼顧過去、立足現在和創造未來。（1）再造工程企業的特征：特征1：堅持把新舊兩類業務融合到一起，將過去經驗中的精華部分與新事物進行融合；特征2：總是樂于啟用一批有豐富經驗的核心人員，把他們看作是過去經驗的DNA，并把自己的經驗“遺傳”到新的業務領域中；特征3：人為地加速新舊業務的融合；特征4：業務模塊化。把戰略、客戶、資源以及產品等要素分解為獨立的模塊。遺傳學研究和達爾文進化理論均表明，物種進化過程是一個以模塊化成分為基礎的逐漸演變的過程。其中某些模塊將以變異或是重組的方發生變化，并在下一代物種中體現出變化的特征，從而引起整個物種系統的進化。在生命系統這樣的模塊化成分就叫做“基因”，在復雜仿真系統內，則叫做“符號串”；在業務運作則稱為“競爭力”，諸如品牌形象、產品或是某項技術專長等等。模塊的特征對于業務隨著時間變化的持續變革能力來說非常重要，因為它使得管理人員們能夠及時地協調新舊業務的組合，從而“繁衍”出高性能的組織結構。（2）在創建新的業務、產品線或服務時，我們應該遵循的原則原則1、汲取過去的經驗，并至少安排一定數量的老員工加入到新業務領域中。原則2、當向不熟悉的新市場進行多元化拓展時，應傾向于引入較多的新事物：原則3、通過重組和重構來加速變革。原則4、當市場變革的速度過快或是不確定性過高時，應采用更多的新思路，尤其是隨機產生的新想法。原則5、記住不僅要從舊事物演變出新事物，同時也要利用相反的過程，以新的事物來更新舊的事物。4、探索實踐探索實踐是針對企業業務向未來擴展的管理問題的戰略方法。如何制定一個明確的未來戰略，同時該戰略又應具有充分的應變靈活性。在制定可行的未來發展戰略時常常出現這樣的兩個極端：一個是“好高騖遠”傾向，企業的未來戰略陷入了“不切實際”的泥潭。這種傾向就容易導致企業管理人員對于戰略的思考都集中在某一個單一的市場戰略觀上，并進一步制定出嚴密地配置了各類資源的戰略計劃，來實現他們的市場戰略觀，同時他們往往缺乏長期的對未來發展趨勢的研究和分析。另一個極端是，把目前的業務運作當作唯一的關注點，企業的未來戰略陷入“缺乏遠見”的泥潭。這傾向就導致企業管理層缺乏對未來發展的戰略觀，采取消極反應式的競爭措施“推一下動一下”，缺乏對未來發展趨勢的研究和關注。如果管理人員們過多地關注于當前的戰術，那么他們在面對其他競爭對手采取的競爭舉措時就將顯得毫無準備。反之，如果管理人員把精力過多地放在未來的發展戰略上，那么他們則將易于陷人某種局限、死板的未來戰略觀念之中，從而喪失掉未來戰略所需具備的靈活性。與這兩種做法不同，探索實踐的戰略方法既不是死板的計劃，也不是消極的“反應”，它通過嘗試多種小規模、快速靈活、低成本的戰略，來獲取一個綜合、動態的未來發展戰略。該戰略方法試圖更準確地預測未來的發展，以便靈活地適應即將到來的發展狀況。（1）有效的探索實踐所具有的幾個共同特征。第一個特征是，公司的管理人員對于未來的發展有著簡潔而清晰的認識。他們并不強求準確地預測行業的未來發展狀況，而是力圖對公司理念進行準確的定位。第三個特征是，管理人員對未來持續而有重點的研究與關注。（2）探索實踐的選擇規則規則1、當市場激烈變革的時候，展開更多涉及面更廣的探索實踐。大量進行低成本的探索實踐，并覆蓋不同的時間范圍。制定短期和長期的探索實踐，并使他們與來自各個部門的實踐戰略能夠完整地結合到一起。如果你必須采取大規模的探索實踐計劃，那么盡可能地把計劃進行分解。規則2、選擇一些可能失敗的探索實踐計劃，尤其是一些可能出現小的失敗但并不影響公司大局的實踐計劃、因為人們從失敗中學到的經驗和知識，往往比從成功中學到的要多得多。規則3、選擇一些需要可以衡量結果才能落實的探索實踐。人們從實際的行動和具體的反饋中學到的知識和經驗，遠遠超過那些毫無價值的空想。規則4、把更多的探索實踐活動放到未來最有可能出現發展變革的領域。規則5、選取一些隨意的探索實踐。正是這些隨意的探索實踐活動最有可能揭示不可預知的、出人意料的未來發展趨勢。他們最有可能帶來令人吃驚的發現，也是最有價值的發現，尤其是面對高度不確定性的變革市場時。5、時間節奏時間節奏法是針對企業變革的步調設定的管理問題的戰略方法。企業管理層在把握變革步調時常常產生這樣兩個極端，一是變革過快，另一個極端是變革過慢。時間節奏的變革戰略模式有效地克制了大多數管理人員都很容易出現的等待過長、行動過慢或是缺乏積極性等等的消極傾向。英特爾就是節奏管理的大師，英特爾公司時間節奏的核心是摩爾定律。1975年的某一天，公司的創始人戈登·摩爾預言，計算機微處理器芯片的計算能力每18個月就會翻一番。當時，除了英特爾自己之外，沒有任何一家公司認真地看待摩爾的預言，當然，摩爾定律并不是什么物理概念，它是一項商業定律，并通過英特爾公司的工程師們的努力而變成了現實。摩爾定律設定了英特爾公司內部的脈搏，為了證明摩爾定律的正確性，英特爾上下努力保持一致的時間節奏，甚至在摩爾發出預言20多年后的今天，英特爾公司還依舊保持著同一節奏的律動。多年來，英特爾公司的管理人員已經圓滿地實現了摩爾的預言，他們連續不斷地推出新產品，并把競爭對手遠遠地甩到了身后。時間節奏涉及到兩個重要的管理概念，而許多管理人員往往忽視它們的存在。第一個概念是轉換與過渡。時間節奏提倡通過如舞步般自然平穩的過渡來實現各種運作流程之間的轉換，例如從研發到生產的轉換，從一個產品到下一個產品的更新換代，從一個市場到另一個市場的變革，從某個業務領域到下一個業務領域的跨越等等。“舞步”式的過渡戰略對于公司變革的成功與否至關重要。第二個管理環節是節拍。時間節奏的核心在于構建可操作的變革節拍，同時還要考慮與市場的同步性，以及及時遏制競爭對手等方面的問題。同時還應注意保持適當的節拍頻率，如果頻率過快，管理人員將很難把握住變革的節拍或者是干脆脫離了整個市場的現有狀態。三、邊緣競爭戰略的培育第一個步驟：以當前業務為出發點千萬記住，對當前業務的改造具有最高的優先級，它是公司發展的基石。企業要認真地領會“關注今天，兼顧過去和未來”的時間邊緣平衡原理，緊緊地圍繞當前的業務，吸收和消化過去的經驗和技術，把當前的業務做好，在此基礎上企業才能繼續按照企業未來戰略向縱深發展。第二個步驟：當前業務的豐富化只有控制好了當前的業務，才有資格開展新的業務，盡可能從小的規模開始實施新戰略。選擇某個部門進行變革，把它當作樣本和延伸的平臺。這種做法相對比較安全。但是如果公司處于緊急的情況，也可以采用快速的、大規模的變革戰略。千萬不要盲目割裂與公司現有基礎的聯系。管理人員往往被想象中的美好未來前景所迷惑，以致于忘卻了現有資源的再造。要把成功的經驗和做法推廣到新的業務領域、并盡可能用這些成功的經驗去改造已有的業務。第三個步驟：繼承現有的經驗與探索未來的發展1、時常問問自己公司的戰略聯盟是否有助于將來的發展。如果答案是否定的話，那么你應該毫不猶豫地中斷這樣的聯盟關系，而重新尋求新的合作伙伴。2、檢查產品或服務的研發組合。至少應有15％的研發產品屬于試驗性的產品，如果公司采用技術領先戰略，或是市場的發展極端迅速的話，這一比例還應大幅提高。3、舉行關于未來發展的研討會議，聘用戰略家，嘗試各種戰略構想，組織各類人員共同開拓未來發展的思路。 第四個步驟：企業變革隨時間節奏而展開，并促進企業健康成長時間節奏能帶來極大的好處，只有控制好轉換時機和節拍，全員才能跟上企業律動的步伐。就像沖浪運動員一樣，隨時能夠調整自己的狀態跟上大海巨浪的脈動旋律。總結邊緣競爭可以簡單歸納出來的十條原則。這些原則總的來說是綜合了企業的戰略、組織和領導力三大因素而成立的。企業的邊緣競爭戰略是培育出來的，不是組裝出來的，企業是一個生命系統，不是一個機械系統，生態系統的恢復不是大刀闊斧的改造，而是選擇一塊小地方，有順序的植入核心植物，靜靜等待鳥類、蝴蝶、動物的到來，它們會為生態系統注入活力，不能管得太嚴，也不能不管，在這樣的培育下，小生態系統不斷的擴大，最后形成大的生態系統。大的生態系統再通過野火，不斷的摧毀、迭代和進化，保持生態系統的生生不息。企業的戰略也是生長出來的，領導者要營造一個環境，用心的去培育，走在有序和無序的邊緣地帶，跟隨時間的脈搏，把握好變革節奏，才能保持邊緣戰略的成功。每個模型都有自己的邊界，邊緣競爭戰略適合高速發展，高不確定性并且不可預測的行業。企業要根據自己的實際情況去選擇合適的戰略。如何判斷企業是否能夠應用邊緣競爭戰略呢？第一、判斷一下自己是否具有無序平衡邊緣的組織結構特征。企業組織結構一般有兩個極端，一個是過于有序化，比如計劃經濟就太過有序。一個是過于無序，例如欠發達國家的無序經濟。這些都不適合實施邊緣競爭戰略。具有無序平衡邊緣的組織處在二者的中間地帶，當變革來臨時，企業能夠擁抱變化，并進行變革和進化。第二、判斷一下自己是否具備時間邊緣平衡的特征，是否能夠立足現在，兼顧過去，展望未來。是否能夠管理好過去現在未來全時空平衡。第三、判斷一下自己是否具備時間節奏的特征，企業是否具備引領變革的節奏。參考資料：《邊緣競爭》作者：肖納Ｌ·布朗 瑟琳Ｍ·艾森哈特 機械工業出版社試論邊緣競爭的特征及其戰略方法 許樹沛 社科與經濟信息 動態競爭環境下企業的邊緣競爭戰略 王斌 田志龍 華中科技大學管理學院
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